酒店竞争用IT树立门槛

如家快捷酒店(厦门湖滨南路店)

  在强手如云的经济连锁酒店业,另类的7天,巧用IT树立竞争优势,脱颖而出。 

  “房间小得像鸽子笼;免费牙具要到前台索取;吹风机只能在楼道里共用?”这些都是对于7天连锁酒店(NY:SVN,以下简称“7天”)另类个性的描述,为此,7天曾经饱受业内人士的批评,被称为“既不懂酒店,也不懂连锁”的异类。然而,正是这样一个异类,却先于业内许多老牌经济型连锁酒店,登上了美国资本市场的大舞台。 

  2009年11 月,7天正式开始在纽约证券交易所挂牌交易,公开发行1010万份存托凭证,首次公开发行,便获得融资1.11亿美元。这家2005年才出生的后起之秀,至2009年末,已拥有近340家开业分店,覆盖全国59座城市,分店数量业内排名第二,成为国内成长最快的经济型连锁酒店之一。 

  在7天CIO林粤舟看来,这一切正是得益于其IT基因:“当行业强者们都专注于跑马圈地时,隐藏在背后的IT软实力成为了决定竞争力的关键”。 

  这要得益于7天的创始人团队的背景,他们大都是IT出身, CEO郑南雁更是提出用IT思维来创建7天,甚至在7天还没有建立分店之时,就开始构建公司的IT系统。 

  当时的目的十分明确:一是让消费者从一开始就直面7天的预定系统,直接和7天系统打交道。使得系统对消费者可产生持续影响力,更容易让消费者对此形成依赖;二是构建总部与各分店的管理渠道,确保在高速扩张的模式下,始终维持标准化的流程、有效的管控。 
林粤舟拿出自己在酒店软件业十余年的积累,围绕这两大目的潜心搭建7天的IT体系。 

  时至2006年,当华平基金计划投资7天时,其分店数并不多,在国内经济型连锁酒店中甚至还不能进入前15名。但7天在信息系统上的“前瞻性”却给华平留下了深刻印象,使其顺利取得1000万美元投资。 

  现在,无论是在对顾客的服务上,还是在内部管控上,7天依然坚持用IT思维架构改造传统做法。在林粤舟眼中,IT是7天连锁酒店的核心策略性要件。 

  黏住顾客的网 

  当顾客陈岩到达7天客村店时,恰逢正午退房的高峰时段,前台三位接待员异常忙碌,想要人工办理入住,似乎还要等上很久。于是,他转身走向前台另一端的“自助入住”终端,拿出二代身份证,扫描确认身份,轻点几次触摸屏,便选定了房间,直接取了钥匙上楼入住,前后不过三分钟。 

  不仅如此,陈岩还通过7天的会员系统为自己办理了租车服务;而一周后的返程机票也已通过该系统定制妥当?? 

  “这正是7天的与众不同之处。”林粤舟认为这体现了用IT的手段提升服务的效率。 

  按照林粤舟的统计,7天酒店85%的客户都是40岁以下的消费者,他们更喜欢和机器打交道,不仅是因为机器可以更加方便快捷,而且更符合他们Web2.0时代的生活模式。 

  于是,在2007年5月该公司分店突破100家的时候,7天开通了24小时手机短信预订服务;5个月之后,7天又开通了24小时手机WAP预订服务。令7天成为目前业内少数能同时提供互联网、手机短信、WAP、电话等4种预订方式的连锁酒店。 

  此外,在7天的会员俱乐部“7天会”的网站上,会员享受的不仅仅是会员价、积分和预定房间的一般化服务,还可以同时享有汽车租赁、预定机票等“一条龙” 的服务。另一方面,如果对某项服务有所不满,也可以在“7天BBS”里投诉,保证很快就会有服务人员与你联系,可能比打投诉电话还快。要是真的感到无聊,甚至可以在“快乐7天”的SNS社区中玩玩偷菜游戏,或者约上三五“住”友一起去泡吧?? 

  通过这样全面而互动的服务模式,7天将客户牢牢黏在自己的平台之上。据网上流量统计公司Alexa计算,7天在国内同类酒店网站排名中,位列第一。而“7天会”已经累积超过870万会员,在7天的营业收入中,有98%来自于会员,同时,有81%的份额由会员的重复消费贡献。 

  “不过,要保持对客户持续的黏性,还离不开7天的团队在数据挖掘上的努力。”林粤舟说。 

  比如,客户关系管理和营销管理都是保持有效黏性的重要手段,要令这些手段取得针对性的效果,就必须了解7天客户的消费地域和消费习惯。 

  为此,7天后端的数据分析人员将数百万的顾客资料进行整理,按照手机号归属地分类,由此发现,上海的顾客更多是在长三角地区活动;北京的顾客更多是在华中地区出行;而华南的顾客更多流向西南地区。另外,还可以分析出他们更偏好哪些城市,喜欢在城市的什么地域住宿??这样一条数据链对于客户关系的维持、营销策略的布置以及新店选址都有指导意义,只要以此为据形成运营方案,便足以保证客户对于7天品牌的忠诚。 

  2009年,为了保持这种IT引领服务的思路,林粤舟联合公司里最资深的从业人员,成立了一个 三人研究小组,专门负责研究怎样实现相关的IT应用。 

  高效管控 

  当然,林粤舟明白,IT的作用并不仅仅是黏住外面的顾客——对内,它同样适用于7天大规模、分散化的连锁管控,特别在成本控制和协同管理方面。 

  其实,在业内,7天的“抠门”早已声名远播,高管用最便宜的国产电脑,机房里用最便宜的服务器,甚至连IPO上市也不举办庆功活动??按照林粤舟的说法,“连锁”本就意味着行业微利,所以必须节约一切可以节约的资源。CIO因此必须提供更有创新性的解决之道。 

  例如,在7天建立初期,在经济连锁酒店行业内,都是采取各分店由专门财务人员管理账目,郑南雁仔细分析下来发现,这样的设置并不合理。因为,酒店的账目非常简单,大部分住客刷卡结账,只有很少一部分是现金收入,财务人员的工作量极小,其职能完全可以统一归并。 

  所以,林粤舟将分店的财务流程一并搬到线上,使得一个财务人员可以直接管理12~13家分店的账目。这样一来,7天不仅大大节约了人力成本,而且还间接节约了办公空间成本和人员管理成本。通过类似的办法,7天将每100间客房的员工数量保持在25人以下,远远低于行业平均水平。 

  运用类似的方法,林粤舟还解决了另一个令人头疼的问题——如何做好客房用品(如毛巾、牙具)的采购。众所周知,为了保证此类用品的质量,业内都采取统一采购统一配送的方式,因其数量巨大,少不了物流和存储的环节,很多大型经济连锁酒店,为此甚至专门建立物流和仓储中心。 

  “这样的做法显然不适用于我们这样资金短缺的公司。”林粤舟说。而他的解决之道,便是对各分店用品实施即时管理、每日核算、预测用度,授权各分店通过物料计划管理系统向指定厂家分购短缺用品,厂家直接向各分店发货,出现暂时的短缺还可以利用该平台向同城分店拆借调度。如此一来,既节约了建立仓储物流基地的巨大成本,也不失内部合理调配的灵活。 

  与此同时,在分店的远程管控上,IT同样发挥着重要的作用。 

  2007年初,郑南雁为避免层级管理的繁杂,开始对分店进行“放羊式管理”,放权给分店,因此,有效管控的难度加大,像“偷房”这样管理失位的风险大大增加。顾客很可能不经过7天系统入住,私下将住宿费给了服务员或店长,而总部方面还认为该房间当晚空房。“这实际就是利用公司资源中饱私囊,一旦养成不良风气,会严重影响酒店的正常运营。”林粤舟解释。 

  但是,7天的分店遍布全国,无法用传统的办法进行人工稽查,于是,林粤舟想出一个办法,带领IT人员做出一套“房态监控系统”,通过监控房间的用电来核实实际的住宿情况,只要有用电就是有人住宿,没用电就视为空房,完全杜绝了酒店业“偷房”的灰色交易。 

  凭借IT,7天实现了低成本控制和远程管理。郑南雁深信这一切将成为7天继续扩张的基础,并可在未来5年内将分店数扩展至1800家。 

  不过,林粤舟利用IT创新的脚步并未因此而停滞,他的想法还有很多。例如在酒店里布3G网络,客人上网就发3G上网卡,节省网络布线成本,并利用庞大的用户群优势与运营商议价;又或者把酒店的电视都换成笔记本电脑——找个赞助商,贡献电脑,在开机时插播赞助者广告,让客人看广告免费使用笔记本,这样一举三得:笔记本厂家做了广告,7天可以分得广告收入,客人还有了免费的电脑,在外出差更方便?? 

  “也许,7天因为这些创新而变得更加另类,但是在这个微利的行业里,IT为我们树立了更高的竞争门槛。”林粤舟说。 

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